Кадровый менеджмент в управлении организацией. Кадровый менеджмент на предприятии. подготовка совместно с другими подразделениями предприятия материалов о хищениях, растратах, недостачах, выпуске недоброкачественной, нестандартной продукции и услуг, наруш

Курсовая работа

Тема: кадровый менеджмент и его роль в управлении современным предприятием

Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии…………………………………………………………………..6

1.1. Сущность кадрового менеджмента современного предприятия……..6

1.2. Основные элементы кадрового менеджмента…….10

1.3. Инструменты и технологии кадрового менеджмента…..24

Глава 2. Кадровая политика предприятия как составная часть кадрового менеджмента……..35

2.1. Кадровая политика, ее содержание и основные принципы…..35

2.2. Виды кадровой политики…..42

2. 3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику

2.4. Этапы построения кадровой политики

2.5. Современные требования к кадровой политике предприятия

2.6. Роль прогнозирования и планирования кадрового резерва в кадровой политике предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.

Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.

В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Цель данного исследования – на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

Рассмотреть теоретические основы построения системы кадрового менеджмента предприятия, выявить основные функции кадрового менеджмента;

Изучить взгляды специалистов на сущность и содержание кадрового менеджмента с точки зрения отличия его от управления персоналом;

Выявить и рассмотреть основные элементы кадрового менеджмента, характерного для современного предприятия;

Дать характеристику основных технологий кадрового менеджмента, специфических для данного направления менеджмента;

Объектом исследования является кадровый менеджмент на современном предприятии. В качестве предмета исследования выступает комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового менеджмента предприятия.

Теоретическую базу исследования данной курсовой работы составляют работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутмента и других. Информационнуюбазу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов.

Практическая значимость исследования заключается в том, что на предприятиях не только несистемно организована деятельность по управлению кадрами, но данный процесс не имеет под собой и научно обоснованной методики управления.

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

1.1. Сущность кадрового менеджмента современного предприятия

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала» .

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента .

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ - начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

В последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

Повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

Резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

В условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент кадровый управление

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, которая будет ориентирована на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работниками.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Количественное сокращение населения нашей страны - факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей человеческих ресурсов.

Нельзя сказать, что никто не понимает важности вопроса развития человеческих ресурсов. Наоборот, эта важность всегда подчеркивалась и декларировалась. Но старая система, работавшая недостаточно эффективно, разрушена, а реальных механизмов, обеспечивающих возможность полноценного профессионального развития каждому человеку, пока нет.

За последние годы государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Целью работы является отражение теоретических вопросов организации кадрового менеджмента на предприятии. На основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента на предприятии определить пути его совершенствования.

Курсовая работа включает следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы кадрового менеджмента предприятия на предприятии, выявить его основные функции;

· рассмотреть принципы и методы управления персоналом;

· изучить систему кадрового менеджмента на предприятии - объекте исследования;

· выявить позитивные и негативные моменты деятельности по управлению кадрами предприятия;

· разработать мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента.

Объектом исследования является персонал предприятия и система управления персоналом на предприятии.

В процессе исследования использовались общенаучные методы анализа и синтеза, логического моделирования, системный метод и другие научные методы. Для написания данной работы использовались периодические издания, статьи из журналов, интернет ресурсы, литературные источники, монографии, нормативно-правовые документы.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИИ

1 Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала».

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом .

Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Кадровая политика;

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников на предприятии;

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

Система развития кадров;

Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями кадрового менеджмента предприятия являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу .

Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.2 Принципы и методы управления персоналом в современных условиях

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом оценивают результативность труда персонала, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность управления персоналом. А так же они обязаны соблюдать принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

) экономичность - предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;

) перспективность - необходимо учитывать перспективы развития организации;

) комплексность - необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

) простота - чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

) научность - ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

) прозрачность - система должна строиться на единой концепции;

) автономность - обеспечение оптимальной независимости структур;

) согласованность - взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

) устойчивость - наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

) комфортность - максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

) многоаспектность - управление персоналом может осуществляться по различным каналам;

) прогрессивность - соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

) концентрация - аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

) специализация - формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

) непрерывность - отсутствие перерывов в работе системы;

) ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

) параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений

Методы управление персоналом - это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)

По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические .

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать так - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.

Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.

Технология управления как экономическая категория предполагает создание единой системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.

В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:

Обладание возможностями для постоянного саморазвития;

Наличие возможностей для развития вместе с организацией.

Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом. Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления:

1) инструменты, используемые для развития персонала;

2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами

) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;

) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;

) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;

) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.

Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.

Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей - наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

Подбора кадров по деловым качествам;

Сочетания преемственности и сменяемости кадров.;

Подконтрольности и подотчетности кадров.

Законности;

Плановости в кадровой политике;

Научности.

Технологии выявления и использования лидерского потенциала персонала

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Украиной, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях.

Использование лидерского потенциала работников заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.

Формирование команды

Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании.

Главный отличительный признак команды - существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей - просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

Формирование корпоративной культуры

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Украинские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Технология рационального использования персонала

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека.

Рациональное использование персонала включает: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста .

Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.

В свою очередь управление персоналом - одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.

Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

1 Кадровая служба и ее функции

На кадровые службы возложены следующие функции:

· Управление персоналом;

· Кадровое делопроизводство.

В управлении персоналом необходимо понимать деятельность, направленную на повышение эффективности работы предприятия за счет повышения эффективности работы с его работниками. Данная работа состоит из следующих разделов:

· формирование системы управления персоналом;

· планирование кадровой работы;

· проведение маркетинга персонала;

· определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Основные задачи управления персоналом:

) кадровое планирование;

) работа по повышению квалификации кадров;

) учет персонального состава сотрудников, текучести кадров, рабочего времени, травматизма и т.п.;

) контроль над соблюдением трудовой дисциплины, за выполнением производственных заданий;

) анализ количественного и качественного состава персонала, изучение причин текучести кадров, динамика изменений профессионального состава за определенный период;

Среди задач, стоящих перед службой управления персоналом, является наём, оценка и отбор персонала. Основной задачей службы персонала является удовлетворение спроса предприятия на работников в качественном и количественном отношении. Есть два варианта пополнения предприятия необходимыми работниками: внутренний (из своих работников) и внешний (из людей, до сих пор не имели никакого отношения к предприятию). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1 .

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
1.Наличие шансов для служебного роста, влияет на повышение степени привязанности к предприятию и улучшения социально-психологического климата на производстве. 2. Низкие затраты на привлечение кадров. 3. Претендентов хорошо знают в организации. 4. Претендент хорошо знает организацию. 5. Сохранение условий оплаты труда, сложившиеся в данной организации. 6. Высвобождение занятой должности для роста молодых кадров в данной организации 7. Быстрое заполнение освобожденной штатной должности, без длительной адаптации 8. «Прозрачность» кадровой политики. 9. Высокая степень управления кадровой ситуацией. 10. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 11. Избежать текучести кадров. 12. Рост производительности труда. 13. Решение проблемы занятости имеющихся кадров. 14. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	1. Ограничение возможности вывоза кадров. 2. Возможны напряжение и соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вакантную должность. 3. Появление панибратства при решении деловых вопросов, поскольку только вчера претендент на вакантную должность был наравне со своими коллегами. 4. Нежелание отказать в чем-то коллеге, имеет большой стаж работы в данной организации 5. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как на практике часто выдвигается кандидатура заместителя. 6. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах. 7. Удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
1. Более широкие возможности выбора. 2. Проявление новых импульсов для развития организации. 3. Новый человек, как правило, достигает признания 4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.5. Меньшая угроза появления интриг внутри организации.	1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых «со стороны», способствует росту текучести кадров. 3. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. 4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 5. Плохое знание организации. 6. Длительный период адаптации. 7. Блокировка служебного роста для работников организации. 8. Нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики предприятия в целом. Взвешенное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без дополнительного набора. Схема найма специалиста на работу приведена на рис. 1.

Рис.1 Схема найма специалиста

С целью обеспечения предприятия необходимыми кадрами выполняют планирования работы с кадрами, суть которой заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимого количества в соответствии с их способностей, наклонностей и потребностей производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работающим оптимально развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости .

2.2 Работа кадровых служб по повышению квалификации персонала в современных условиях

Персонал постоянно должен повышать свою квалификацию. На предприятии в службе управления персоналом необходимо иметь работника или отдел по подготовке и переподготовке кадров, в обязанности которого необходимо включить:

· организацию профессионального обучения рабочих и постоянное повышение квалификации руководителей, профессионалов, специалистов (подготовка, переподготовка и повышение квалификации на производстве, в профессионально-технических учебных заведениях, экономическое обучение, практическое обучение школьников и молодых специалистов в период прохождения ими стажировки, а также производственной практики студентов и учащихся);

· управление потребностями предприятия в квалифицированных кадрах, разработку проектов перспективных и годовых планов подготовки кадров, повышения квалификации и мастерства работающих с необходимыми обоснованиями и расчетами, составление графиков направления работников в учебные заведения для повышения квалификации в соответствии с утвержденными планами, контроль их выполнения;

· участие в работе по профессиональной ориентации молодежи, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп и т.д.);

· осуществление руководства учебно-методической работой по всем видам и формам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на производстве;

· подбор кадров преподавателей и инструкторов из числа высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектация учебных групп;

· контроль систематичности и качества занятий, контроль успеваемости работников, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, правильность ведения установленной документации;

· выполнение работы по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, а также оснащение учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, участие в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих;

· организацию лекций и докладов, проведение семинаров и консультаций с целью повышения уровня подготовки наставников, преподавателей и инструкторов;

· подготовка трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами, составление сметы расходов на подготовку и повышение квалификации кадров, оплата труда за обучение кадров и руководство производственной практикой, контроль правильности использования средств с этой целью;

· участие в организации контроля за посещаемостью занятий и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от производства, за подготовкой и повышением квалификации работников в учреждениях профессионально-технического и высшего образования, последипломного образования;

· участие в организации работы квалификационных и аттестационных комиссий учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, реализации их решений, разработке мер, способствующих росту производительности труда за счет повышения квалификации и мастерства работников;

· постоянное совершенствование форм и методов профессионального обучения и повышения квалификации кадров на производстве, обобщение и распространение передового опыта в этой области;

· ведения учета работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективности, ведение установленной отчетности.

В малых предприятиях, где кадровые службы отсутствуют и их функции выполняет один-два сотрудника, ситуация с профессиональной подготовкой этих работников несколько иная. Они должны иметь универсальную подготовку по вопросам кадровой работы, чтобы выполнять соответствующие обязанности. Менеджер по персоналу должен быть проводником кадровой и социальной политики, социальным лидером коллектива, его нравственным эталоном, самокритичным, иметь высокие моральные качества, выраженную направленность на работу с людьми и уметь решать нестандартные управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанных с конкретными конфликтными ситуациями, мыслить масштабно, обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы, поддерживать чувство собственного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу.

Главный менеджер в организации, отвечающей за человеческие ресурсы:

· работает как полноправный член команды витого руководства организации;

· предлагает концепции и стратегии, которые позволяют создавать, развивать и постоянно регулировать долгосрочные программы в области человеческих ресурсов, такие как программа управления персоналом, система дополнительных финансовых поощрений, программа развития персонала, программа взаимоотношений на рабочем месте и программа управления производительностью и эффективностью;

· следит за согласованностью программ в области человеческих ресурсов с организационной культурой;

· отстаивает перед высшим руководством наиболее эффективные стратегии использования человеческих ресурсов;

· является защитником профессии менеджера по человеческим ресурсам и ее профессионалов. Отстаивает важность этой сферы деятельности .

3 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Евпаторийская швейная фабрика»

ОАО «Евпаторийская швейная фабрика» основано в соответствие с решением Фонда имущества Автономной республики Крым от 24 января 1996 года путем преобразования государственного предприятия швейная фабрика в открытое акционерное общество (ОАО) согласно Указу Президента Украины от 26 ноября 1994 года №699/94 «О мерах по обеспечению прав граждан на использование приватизационных имущественных сертификатов».

Целью деятельности Общества является: полное и своевременное удовлетворение социальных потребностей в выполнении работ, выпуске, реализации товаров, получения прибыли и реализации ее на основании экономических и социальных интересов, планов трудового коллектива и государства.

Предметом деятельности является: производство швейных изделий, опытно-конструкторские, проектные разработки к модели; техническая оснастка оборудования и производственных процессов, металлические и деревянные конструкции, устройства для монтажа технологических и производственных помещений, капитальный ремонт и реконструкция технологического оборудования, реализация швейных изделий и торговая деятельность.

Функции Председателя Правления ОАО «Евпаторийская швейная фабрика» (руководителя предприятия) следующие:

Осуществляет руководство службой охраны труда и общее руководство работой всех цехов, объектов по обеспечению охраны труда;

Обеспечивает финансирование мероприятий по охране труда, их материально-техническое обеспечение;

Обеспечивает разработку и утверждает комплексные мероприятия по достижению установленных нормативов по безопасности труда;

Обеспечивает соблюдение законодательства о труде, Закона Украины «Об охране труда», выполнение Постановлений, приказов, решений и указаний Госгорпромнадзор, других контролирующих органов;

Является председателем постоянно-действующей комиссии по проверке знаний по вопросам охраны труда, рабочих и специалистов;

Обеспечивает разработку и утверждает должностные инструкции по охране труда, а также обеспечивает условия выполнения их;

Обеспечивает разработку и выполнение коллективного договора, в котором предусмотрены социальные гарантии в области охраны труда на уровне не ниже предусмотренного законодательством;

Обеспечивает проведение лабораторных исследований условий труда, аттестации рабочих мест на соответствие нормативным актам об охране труда в порядке и сроки, устанавливаемые законодательством, принимает меры по устранению опасных и вредных для здоровья производственных факторов;

Обеспечивает разработку и утверждает положения, инструкции, иные нормативные акты об охране труда, действующие в пределах предприятия;

Принимает срочные меры для помощи потерпевшим в случае возникновения на предприятии чрезвычайных ситуаций или несчастного случая.

Органами управления Обществом являются:

Высший Орган Общества - общее собрание акционеров Общества;

Наблюдательный совет. Является органом Общества, который с целью защиты интересов государства и акционеров осуществляет контроль над деятельностью правления Общества. Наблюдательный совет состоит из 5 членов по одному представителю от: Фонда имущества Автономной республики Крым; Укрсоцбанка г. Евпатории; Евпаторийской швейной фабрики; Министерства промышленности и энергетики Крыма; Евпаторийского исполнительного комитета городского Совета народных депутатов;

Правление Общества. Является исполнительным органом Общества, который осуществляет руководство его текущей деятельности;

Ревизионная комиссия. Осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности правления Общества, которая утверждается Высшим органом Общества.

Общество осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатов своей деятельности, а также ведет статистическую отчетность и предоставляет ее в установленном порядке и объеме органам государственной статистики.

2.4 Оценка эффективности управления персоналом ОАО «Евпаторийская швейная фабрика»

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности предприятия и технологии производства".

Основным направлением деятельности ОАО «Евпаторийская швейная фабрика» является производство швейных изделий и их реализация.

Таблица 2. Эффективность управления персоналом на предприятии за период 2010-2011 гг.

Коэф. об. кадров по приему, %

Коэф. об. кадров по выбытию, %

Коэф. текучести кадров, %

Коэф. Мобильности, %

Численность работников предприятия и его администрации за 3 квартала 2012 года приведены в табл. 3.

Таблица 3. Численность персонала ОАО «Евпаторийская швейная фабрика»

Исходя из данных, приведенных в табл. 2, можно рассчитать среднесписочную численность работников предприятия:

Чспис. =(75+675)/2=375 (чел.)

За этот период 2012 года был принят на работу 21 человек. Также всего уволилось 15 работников, из них: 5 - по собственному желанию; 3 - призыв на военную службу; 4 - по инициативе администрации; 3 - выход на пенсию. За первое полугодие 7 человек перешли на другую должность. На основании этих данных можно рассчитать следующие коэффициенты.

) Коэффициент оборачиваемости кадров по выбытию:

Кв. = 15/375 = 0,04 (4,0%)

Интенсивность оборота по выбытию имеет наибольшее значение в 2010 году анализируемого периода. В период 2011-2012 гг. значение коэффициента текучести персонала снижается, что указывает на прекращение оттока персонала. Это может быть определено как положительная тенденция, так как указывает на стабильность коллектива.

) Коэффициент оборачиваемости кадров по приему:

Кпр. = 21/375 = 0,056 (5,6%)

В 2010 году данный показатель составил 14%. В 2012 году данный показатель составил 5,6 %. В целом имеется значительное общее снижение интенсивности приема за весь период.

) Коэффициент текучести кадров:

Ктек. = (5+4)/375 = 0,024 (2,4%)

Данный показатель составляет 2,4 % и не превышает норму 5%, что свидетельствует об удовлетворении работников предприятия условиями труда, хорошей работе кадровой службы и благоприятной атмосфере в коллективе. В 2010-2011 годы имеется существенное снижение коэффициента. В целом за период можно наблюдать снижение коэффициента текучести кадров, что указывает на стабилизацию в трудовом коллективе.

) Коэффициент общего оборота кадров:

Ко. = (21+15)/375 = 0,096 (9,6%)

) Коэффициент пополнения:

Кпополн. = 21/15 = 1,4

) Коэффициент мобильности:

Кмоб. = 7/375 = 0,019 (1,9%)

За анализируемый период возрастает внутренняя мобильность персонала на предприятии, что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

РАЗДЕЛ 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ЕВПАТОРИЙСКАЯ ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА»

1 Совершенствование работы отдела кадров предприятия

Значительную часть кадровой работы на предприятии ведут непосредственно руководители. Именно руководитель обязан организовать работу кадровых служб по подбору и расстановке кадров так, чтобы обеспечить выполнение задач, стоящих перед предприятием. Кроме того, необходимо иметь в виду, что в вопросах назначения или перемещения работника, оценки его деловых качеств всегда активное участие принимает его непосредственный руководитель, что предполагает компетентность последнего в вопросах кадровой работы. В обязанности руководителя также входит забота о расширении компетенции отделов кадров, повышении роли кадровых служб, совершенствовании их работы, повышении квалификации кадровых работников .

Одной из задач кадровой службы ОАО "Евпаторийская швейная фабрика" является организация подготовки и переподготовки кадров, обеспечения роста квалификации рабочих непосредственно на производстве в учебных заведениях. ОАО " Евпаторийская швейная фабрика " с этой целью должно развивать учебно-материальную базу, создавать учебные комбинаты, курсы и центры, школы по изучению передовых методов труда.

Повысить эффективность аттестации работников управления, а также обеспечить объективность ее оценок и выводов можно путем применения экспертных оценок специалистов и особенно руководителей, осуществляемых с учетом мнений экспертов одного уровня с оцениваемым и подчиненными.

Важной проблемой предприятия является умелое использование резерва. Необходимо вовремя определить момент, когда резервист должен быть выдвинут на ту должность, на которой он принесет наибольшую пользу. Речь идет об укреплении отстающих участков производства способными инициативными руководителями.

В составе резерва кадров на выдвижение целесообразно предусматривать два направления: оперативный и перспективный резерв (на более высокие должности руководителей долгосрочной подготовкой).

Подготовка в составе оперативного резерва, не должна длиться более трех лет, потому что "заседение" в резерве демобилизировавши влияет на активность работника, зачисленного в резерв, так как нарушает его жизненные цели и планы. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности работы предприятия.

Выдвижение кандидатов в резерв должно быть публичным с целью достижения большой объективности в оценке кандидатов, включаемых в списки резерва. Информация, используемая при отборе кандидатов в резерв, - это разнообразные и по возможности наиболее полные сведения, которыми руководствуются отделы кадров, администрация предприятия. Целесообразно выдвижение кандидатов в резерв кадров обсуждать на собраниях коллектива, сокращает ошибки при формировании резерва и сам резерв становится более надежным, потому что общественное мнение - самое важное и надежный источник информации о личности.

Представляет интерес практика создания кадрового резерва на некоторых предприятиях. На первой стадии формируется контингент молодых перспективных сотрудников, что с вероятностью, превышающей 0,5, могут быть назначены на руководящие должности. На второй стадии - из отобранных кандидатов определяют тех, кто имеет вероятность стать руководителем примерно 0,9, которых и включают в списки резерва. Данный пример кадровая служба ОАО "Евпаторийская швейная фабрика" может использовать и в своей собственной работе. Целесообразно также ежегодно заслушивать кандидатов в резерв на собраниях.

2 Повышения квалификации управленческих кадров

Руководитель предприятия должен знать задачи и функциональные обязанности подчиненных ему кадровых органов, чтобы эффективно направлять кадровую работу объединения, предприятия, осуществлять систематический контроль за деятельностью.

Подбор кадров на замещение должностей руководителей и специалистов обычно осуществляется либо путем повышения в должности работников своего предприятия (иногда после соответствующей учебы) из числа работников, зачисленных в резерв на выдвижение, или путем приема кандидатов на эти должности извне, с других предприятий, организаций.

Выдвижение в резерв руководящих кадров стимулирует повышение творческой активности работника и это необходимо учитывать при планировании и организации работы с резервом по его подготовке и обучению. При подборе кандидатов для включения их в резерв на выдвижение, а также и при организации обучения резерва целесообразно пользоваться разработанными квалификационным моделями разных уровней руководителей, профессиограммами, перечнем требований, предъявляемых к руководителям на современном этапе развития экономики страны. При комплектовании кадрового резерва необходимо принимать во внимание наличие у кандидатов опорных способностей, на базе которых можно развить другие профессионально важные качества. К таким способностям относятся: способность к обучению, внимания к людям, организаторские способности и специальные знания. Кадровым органам ОАО " Евпаторийская швейная фабрика" необходимо иметь в виду, что повышение творческой заинтересованности работника в работе сейчас становится одним из главных рычагов в эффективности производства.

Наиболее приемлемым на практике является путь замещения кадров руководителей и специалистов за счет выдвижения работников своего предприятия. Он дает возможность всесторонней проверки пригодности кандидата к новой должности, подготовки его к выполнению функциональных обязанностей на новой должности. В этом случае кандидату легче войти в курс жизни коллектива и решаемых им задач. Обычно известны и достоинства и определенные недостатки кандидата, что расширяет возможности их учета, особенно при подборе кандидатов на руководящую должность. Такого же качества, присущие кандидатам извне, не всегда в полной мере известны руководителю и коллективу данного предприятия .

Необходимо также иметь в виду, что выдвижение своих работников на более высокие должности способствует стабильности кадров, создает уверенность у членов коллектива в возможности роста по службе на своем предприятии. В то же время подбор кандидатов на замещение должностей извне, с другого предприятия или организации способствует притоку новых людей, и, если это передовые предприятия - передового опыта, свежих мыслей. Но назначение кандидата извне будет правильно понято коллективом ОАО " Евпаторийская швейная фабрика " только в том случае, если он будет выгодно отличаться по своим деловым качествам от кандидатов - работников данного предприятия. Поэтому подбор и назначение на должности руководителей кандидатов из других предприятий и организаций, как правило, должны происходить путем выборов на конкурсной основе.

Стоит обратить внимание также на вопросы, связанные с изучением пригодности кандидата на должность, замещается. Пригодность кандидата на должность определяется, прежде всего, его отношением к этой должности, наличием соответствующих знаний, умений, навыков, а в иных случаях и наличием у него соответствующих психофизиологических качеств.

При подборе кандидата на должность начальника отдела кадров в случае такой необходимости необходимо предъявлять ему квалификационные требования не только с точки зрения образовательного ценза, стажа работы на руководящих должностях, но и наличия такого качества, как умение работать с людьми.

В ходе осуществляемой радикальной реформы экономических отношений возникла необходимость привести в соответствие современным требованиям организации повышения квалификации и переподготовки рабочих и специалистов хозяйства, имеет свои особенности. Изучение только теории не достигает своей цели, потому что только указывая общие пути решения проблем, оно не дает рецептов решения задач в каждой конкретной производственной обстановке. Поэтому в учебном процессе при повышении квалификации руководителей и специалистов необходимо давать минимум теоретических знаний на современном уровне, достигнутом наукой, и максимум данных о передовом опыте. Учебный процесс в системе повышения квалификации должен сочетать проблемные лекции с акцентированием внимания на проблемах, выдвинутых экономической реформой, с обучением практическим приемам действия руководителя и специалиста в условиях рыночной экономики, производя в них новые методы, новые подходы к практической деятельности. Для этой цели широко используются активные методы обучения:

деловые игры;

анализ конкретных ситуаций;

выездные занятия на передовых предприятиях отрасли;

обсуждение проектов;

дискуссии и др..

Конкретное содержание и выбор методов обучения в системе повышения квалификации определяется целью и задачами этого учения. При этом необходимо иметь в виду, что содержание обучения в системе повышения квалификации динамическое, программы обучения постоянно обновляются и уточняются.

Не нужно забывать о том, что оптимальный период пребывания на руководящей должности 5-7 лет, этому же периоду равно и временной критерий служебного продвижения. Руководитель, занимающий должность слишком долго, все менее объективно оценивает свои действия и поступки подчиненных, потому что усиливается влияние на него неформальных отношений. Постепенно у такого руководителя, производится консерватизм мышления, чувство вседозволенности, появляется склонность к привычным стандартных решений, он привыкает со своим окружением и теряет остроту оценки недостатков в деятельности подчиненных, у него притупляется чувство нового, снижается инициатива, пропадает интерес к делу. Практика работы предприятий свидетельствует о том, что в ряде случаев застой руководящих кадров, работающих десятилетиями на одном месте, является одной из причин сокрытия больших отрицательных явлений. В связи с этим было бы целесообразно ввести в практику систему периодического перемещения руководителей "по горизонтали".

Обучение руководителей и специалистов должно осуществляться как непрерывный процесс в течение всего периода их работы. В стране создается на новой основе единая государственная система переподготовки и профессионального роста кадров. Осуществляется переход к системе непрерывного, оперативного пополнения и обновления знаний руководителей и специалистов. Каждый работник определенную часть времени в течение дня, недели, месяца и года должен посвящать повышению квалификации, овладению современными достижениями науки, техники, культуры и передового опыта.

Важно также поднять личную ответственность и заинтересованность кадров в повышении квалификации. Поставить в прямую зависимость от ее результатов аттестации, деловой рост специалистов и установления им уровня заработной платы. Значительного усовершенствования требует нормативная база повышения квалификации, в частности для того, чтобы обеспечить его обязательность и регулярность.

Необходимым условием повышения эффективности системы повышения квалификации управленческих кадров и специалистов является отход от сложившихся стереотипов организации и методов обучения, которые сложились в период существования СССР.

Система подготовки и повышения квалификации управленческих кадров включает следующие звенья:

государственные межотраслевые центры подготовки руководителей; отраслевые институты повышения квалификации руководителей и специалистов;

специальные факультеты и курсы при вузах;

курсы - на предприятиях.

Повышение квалификации руководителей и специалистов народного хозяйства организуется, в основном, по следующим направлениям:

должностное подготовка руководителей с целью подготовки их к выполнению своих обязанностей в новых условиях работы предприятий на более высоком организационном и техническом уровне;

подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

повышение квалификации специалистов по профилю базового обучения с целью подготовки работника к выполнению более сложной работы по специальности в новых условиях хозяйствования;

целевое повышение квалификации руководителей и специалистов.

3.3 Производственно-экономическое обучение кадров

В настоящее время от каждого работника требуется компетентность не только в осуществлении производственных обязанностей на своем рабочем месте, но и в вопросах эффективного хозяйствования на уровне цеха, участка, всего предприятия в целом. Решить эту задачу во многом призвано производственно-экономическое обучение кадров.

Производственно-экономическое обучение кадров - составная часть всей работы с кадрами и вестись она на каждом предприятии должна планомерно и целенаправленно. Укрепляется ее связь с жизнью, с решением ключевых задач ускорения социально-экономического развития общества.

Перестройка системы экономического обучения призвана усилить взаимосвязь изменения квалификационных разрядов, должностных перемещений и оплаты труда работников с уровнем их профессиональной подготовки, эффективность практического применения экономических знаний.

Требования к уровню экономических знаний для работников каждой категории отражены в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих и в едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих.

Обучение работников в различных постоянно действующих формах непрерывного производственно-экономического обучения органично дополняет повышения квалификации и периодическую переподготовку рабочих и инженерных кадров.

Комплексные учебные программы, по которым ведется производственно-экономическое обучение, направленные на обеспечение освоения кадрами актуальным проблемам экономической теории, современных достижений науки управления, новых методов хозяйствования в условиях рыночной экономики, на практическое овладение навыками анализа выполнения планов экономического и социального развития, решения конкретных хозяйственных задач, на использование лучшего отечественного и зарубежного опыта.

Обучение необходимо направить на то, чтобы повышалась производительность труда, строго придерживались порядок и дисциплина на производстве, велась решительная борьба с пьянством, тунеядством, преступностью.

Дифференцированные типовые учебные программы, рекомендуемые для проведения экономического обучения, во всех случаях должны уточняться на местах с учетом специфики предприятий и особенностей состава обучаемых. В плане социально-экономического развития ОАО " Евпаторийская швейная фабрика" должно предусматриваться создание необходимых условий для занятий, необходимой материально-технической базы для обучения кадров. В каждом трудовом коллективе должны быть созданы учебные классы, хорошо оформленные аудитории и кабинеты.

Наиболее рациональная структура и время обучения, состав и численность слушателей, общая продолжительность обучения, порядок подведения ее итогов и оценки профессиональных и экономических знаний учащихся, определяются в каждом отдельном случае, исходя из задач развития отраслей и особенностей функционирования трудовых коллективов .

Отличительной особенностью занятий должны быть активные методы обучения:

анализ конкретных ситуаций;

практические задания;

деловые игры;

семинары-практикумы;

выездные занятия;

конференции;

коллективный поиск резервов.

В трудовом коллективе открытого акционерного общества " Евпаторийская швейная фабрика " должна действовать эффективная система учета, обобщения и реализации предложений слушателей. Уровень производственно-экономического обучения сегодня должен отвечать самым высоким требованиям. Он должен обеспечивать формирование современного инициативного, творчески мыслящего работника.

ВЫВОДЫ

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Кадровый менеджмент организации - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, при различных условиях одни подсистемы могут быть ликвидированы, изменены, преобразованы.

Итак, главная цель современного кадрового менеджмента заключается в обеспечении настоящем и будущем каждого рабочего места и каждой должности персоналом соответствующих профессий и специальностей должной квалификации.

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отбора наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей на определенной должности.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации, и в частности к формированию целей системы управления персоналом.

Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, формированию целей системы управления персоналом и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

Степень разработанности проблемы. Проблеме управления персоналом посвящено немало содержательных работ как в зарубежной так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы Авдеева В.В., Веснина В.Р., Герчикова В.И., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Одегова Ю.Г., Шапиро С.А., и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть доведено до завершения в силу быстро изменяющейся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, как следствие, изменений в организациях, функционирующих на её территории.

Предметом - цели системы управления персоналом ООО «Автор» г. Йошкар-Ола.

Цель данного курсового проекта: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке организационной структуры и внедрению службы управления персоналом на ООО «Автор».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

Дать характеристику теоретических аспектов построения системы управления персоналом в организации;

Проанализировать процесс формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор» и построить дерево целей;

Разработать проект, связанный с совершенствованием процесса формирования и достижения целей по управлению персоналом в ООО «Автор».

Поставленные задачи и определили структуру курсового проекта.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1Сущность и содержание управления персоналом организации

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом организации заключается в:

·Формировании системы управления персоналом;

·Планировании кадровой работы;

·Разработке оперативного плана кадровой работы;

·Проведении маркетинга персонала;

·Определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом состоит в применении взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций:

oНаем, отбор и прием работников;

oОценка деловых качеств при приеме, аттестации, подборе;

oПрофориентацию и трудовую адаптацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование;

oОрганизацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

oУправление конфликтами и стрессами;

oОбеспечение безопасности;

oУправление нововведениями в кадровой работе;

oОбучение, повышение квалификации и переподготовку;

oУправление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

oУправление поведением персонала в организации;

oУправление социальным развитием кадров;

oВысвобождение персонала .

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Основными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, менеджеры, собственно персонал, кредиторы, поставщики, клиенты, государство, общественность.

В управлении кадрами выделяют три уровня.

Нижний уровень - работники, выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др.

Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ.

Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вице-президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за работу основных подразделений или за координацию работы предприятия.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

1.2 Цели и задачи системы управления персоналом организации

Цель, в философском смысле этого слова, - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Вне зависимости от различий общественно-экономических формаций человек и общество всегда определяют стратегические и ближайшие цели развития, стремятся организовать свою деятельность таким образом, чтобы достигать эти цели как можно быстрее.

Главной целью организации является миссия организации. Миссия организации - это основная цель организации, обосновывающая ее право на существование. Важность миссии в управлении организацией заключается прежде всего в том, что на ее основе вырабатываются долгосрочные, функциональные и операционные цели, служащие критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Как миссию не рекомендуется выбирать получение прибыли как таковое, поскольку это считается внутренним делом организации. В миссии необходимо определить, для удовлетворения чьих потребностей функционирует данная организация и какие именно потребности эта организация собирается удовлетворять для того, чтобы в итоге либо получить прибыль в случае коммерческих организаций, либо оправдать свое финансирование для некоммерческих организаций, т. е. речь должна идти о прибыльности деятельности, а не о прибыли как таковой.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

·Определение задач организации в отношении ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

·Определение отношения организации к внешней среде, задающего рабочие принципы организации;

·Описание организационной культуры, которое показывает, какие люди и как работают в организации.

·Отражение восьми ключевых областей целеполагания, а именно: положение на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; прибыльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность;

·Четкую формулировку, понятную каждому члену организации;

·Элементы, выгодно отличающие организацию от конкурентов как на рынке товаров, так и на рынке труда .

Для достижения миссии организации служат четыре вида, или блока, целей: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

.Экономическая цель - максимальная рентабельность производства, рассчитываемая как отношение среднегодовой прибыли на конечное потребление за ряд лет, к показателю затрат на производство продукции. Полученная величина может сравниваться либо со среднеотраслевой рентабельностью, либо с рентабельностью конкурентов, либо с другими вариантами использования капитала (приобретение ценных бумаг, депозитный вклад и т. д.).

.Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий.

.Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т. п.).

.Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников .

Цели системы управления человеком в организации, находятся в прямой зависимости от миссии организации и относятся ко всем четырем блокам целей организации, в силу специфики объекта управления. Так, экономическая цель системы управления персоналом - это получение максимальной производительности труда, необходимой для максимизации рентабельности производства, научно-техническая цель достигается за счет ресурсовооруженности труда, совершенствованием орудий труда, производственно-коммерческая цель заключается в обеспечении ритмичности труда, социальная цель - в удовлетворенности работников условиями труда.

К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Важнейшими целями управления персоналом являются:

oЭффективное использование человеческих ресурсов;

oОбеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями всех заинтересованных сторон и состоянием внешней среды;

oОбеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели фирмы;

oОрганизация и работа с информацией о кадрах на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для принятия решений;

oОрганизация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности в результатах труда и деятельности организации и т. д.

По существу цели системы управления персоналом направлены на решение конкретных, текущих кадровых задач.

Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:

·Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

·Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

·Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;

·Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;

·Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

·Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основными задачами в области управления персоналом организации являются:

oВыработка путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

oМониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;

oФормирование и организация деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) организации;

oОказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

.Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

.Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

1.3 Принципы и методы управления персоналом организации

В современных условиях накоплен значительный багаж знаний в области управления персоналом - набор правил, принципов и методов.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемо количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов.

Под принципами управления персоналом следует понимать правила, нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, многообразны. Они распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабе всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). При этом необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

В свою очередь принципы построения системы управления персоналом в организации делятся на две группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач. К таким принципам можно отнести:

·Соответствие функций управления целями производства;

·Индивидуальная работа с кадрами (индивидуальная работа при подборе персонала, учет пожеланий конкретного работника, индивидуальная работа при высвобождении, продвижении, назначении оплаты труда);

·Демократичность работы с персоналом (учет мнения коллектива при приеме важнейших решений, конкурсное замещение вакантных должностей и т.п.);

·Информационное обеспечение служб по кадровой работе с персоналом;

·Подбор персонала для первичного коллектива с учетом психологической совместимости и т.п.

Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом организации представлены в таблице 1

Таблица 1 - Принципы управления персоналом (УП) и их содержание

ПринципСодержаниеОбусловленность функций УП целями производстваФункции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производстваПервичность функций управления персоналомСостав подсистемы УП, организационная структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УПОптимальное соотношение управленческих ориентацийДиктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производстваЭкономичностьПредполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы УП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.ПрогрессивностьСоответствие системы УП передовым зарубежным и отечественным аналогамПерспективностьПри формировании системы УП следует учитывать перспективы развития организацииКомплексностьПри формировании системы УП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)ОперативностьСвоевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклоненияОптимальностьМноговариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производстваПростотаЧем проще система УП, тем надежнее и точнее она работает. Исключается упрощение системы у УП в ущерб производствуНаучностьРазработка мероприятий по формированию системы УП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условияхАвтономностьВ любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы УП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителейСогласованностьВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы УП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времениУстойчивостьДля обеспечения устойчивого функционирования системы УП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отключении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы УПМногоаспектностьУправление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.ПрозрачностьСистема УП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этажах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов УПКомфортностьСистема УП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человекомКонцентрацияРассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы УП на решение основных задач и концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП, что устраняет дублированиеСпециализацияРазделение труда в системе УППараллельностьПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность УПАдаптивность (гибкость)Означает приспосабливаемость системы УП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работыПреемственностьПредполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы УП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформлениеНепрерывностьОтсутствие перерывов в работе работников системы УП или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.РитмичностьВыполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - это способы воздействия субъекта на объект управления. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Среди методов управления персоналом наряду с общими используются частные.

Методы управления можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

.Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисциплинарные (меры и формы ответственности).

Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль. Он предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

.Экономические методы управления опираются на материальные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономическое вознаграждение за результаты работы. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, стимулирование, страхование.

.Для достижения максимально эффективного управления необходимы также духовные мотивы, на которые опираются социально-психологические методы управления. Социологические методы исследования позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе .

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность работника, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, для того чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация - особо сложное и тонкое воздействие, конечный эффект которой трудно определить, но ее результаты бывают весьма значительными.

Все рассмотренные выше методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом отражает взаимосвязи между отдельными аспектами этого процесса; он обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения и позволяет создать адекватный механизм управления.

Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Таким образом, методы управления персоналом способствуют осуществлению всего комплекса работ, связанных с эффективным управлением организацией.

АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТОР»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Автор»

Общество с ограниченной ответственностью «Автор», работающая под торговой маркой «Всё для Главбуха» - компания, профессионально занимающаяся автоматизацией учета на предприятиях.

Юридический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д. 68

Фактический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д.68

Компания «Всё для Главбуха» (ООО «Автор») работает в области информационных технологий с 1995 г. и является специализированным предприятием, занимающимся решением задач учета и управления с использованием передового технико-программного обеспечения.

Компания «Всё для Главбуха» является официальным партером фирмы «1С» - известного российского разработчика лицензионного программного обеспечения. В рамках этого партнерства компания имеет следующие статусы:

·1С: Франчайзи (рег. номер Ф17039801 от 17.03.98);

·1С: Центр компетенции по бюджетному учету (ЦКБ-04225-0043)

·1С: Центр сертификации (рег. номер ЦС18100201 от 18.10.02);

·1С: Региональный центр компетенции по отчетности (рег. номер РЦКО 04525-0045).

Компания «Всё для Главбуха» имеет лицензию и успешно ведет образовательную деятельность (лицензия №256 ГК РМЭ по проф. образованию). В арсенале фирмы 3 учебных класса на территории г. Йошкар-Ола, расположенных по адресам: Красноармейская, 43 (№1) и Комсомольская, 157 (№2 и №3). В учебных классах одновременно может обучаться до 30 человек - каждый на отдельном рабочем месте, оснащенном компьютером и необходимым программным обеспечением.

oКомпания «Всё для Главбуха» имеет статусы:

oТорговый партнер Miсrosoft (рег. № MSDB300764);

oMiсrosoft Licensing Partner (№ SMS&P_802);

oРитейлер ЗАО «Лаборатория Касперского»;

oДилер ООО НВП «ИНЭК»;

oРегиональный партнер ИД «Актион-Медиа», издательство «Налоговый вестник», ИД «Бухгалтерия и Банки», издательство «Российский налоговый курьер», ИД «Экономическая Газета», ЗАО «МЦФР», «Аюдар-Пресс», «Бюджет плюс».

Клиентами ООО «Автор» по автоматизации ведения учета являются более полутора тысяч предприятий и организаций республики. В основном это клиенты по программам 1С. Такое большое количество клиентов объясняется отсутствием сильных конкурентов в этой области («Все для Гдавбуха» принадлежит около 90% рынка программных продуктов 1С в республике).

Клиенты ООО «Автор» - Департамент занятости ФГСЗН по РМЭ и центры занятости по РМЭ, Министерство здравоохранения РМЭ, Министерство сельского хозяйства и продовольствия РМЭ, Министерство экономики и промышленности Республики Марий Эл, Министерство образования РМЭ, Государственный комитет РМЭ по профессиональному образованию, Министерство социальной защиты населения и труда РМЭ, ИМНС РФ по г.Йошкар-Ола, Фонд обязательного медицинского страхования, МВД РМЭ, Госсобрание РМЭ, Хозяйственное управление правительства, всего 453 бюджетных учреждения Республики Марий Эл.

Очень многие организации являются клиентами ООО «Автор» сразу по нескольким направлениям.

До недавнего времени фирма «Все для Главбуха» (ООО «Автор») была широко известна только в республике Марий Эл. Сейчас фирму, а вместе с ней и нашу республику, знают даже за Северным полярным кругом - в Таймырском автономном округе, где специалистами фирмы была создана единая информационная среда, включающая всех бюджетополучателей округа, а также в республике Дагестан.

Накопленный опыт и наличие необходимых кадровых ресурсов позволяют компании «Всё для Главбуха» гарантировать выполнение взятых на себя обязательств по автоматизации деятельности бюджетных учреждений разного уровня, на высоком профессиональном уровне и в соответствии с требованиями заказчика.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура фирмы «Автор» представляет собой линейно-функциональную структуру (Приложение А).

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. К преимуществам такой организационной структуры можно отнести следующее: полновластие управляющего, малые непроизводительные расходы, ориентация на конечную цель, простота управления. В числе слабых сторон отмечается отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между подразделениями, а также затруднение в управлении в аспекте координации.

Структура управления фирмы пока еще далека от совершенства и требует определенной доработки. В частности, существуют некоторые разночтения в наименовании должностей и функциях, выполняемых этими работниками.

2 Анализ формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор»

Существуют два основных подхода в формулировании целей для системы управления персоналом: целевое планирование (замкнутое) и направленное планирование (не имеющее фиксированного окончания).

Если в первом случае решение по каждой стадии процесса принимается заблаговременно и результаты действий постоянно сравниваются с заранее намеченными конкретными состояниями, то во втором управляющие имеют только общие представления о том, в каком направлении они хотят идти, не имея никакой конечной цели. Последний подход известен также как «гибкое планирование», «логический инкрементализм», или «принцип навигационных изменений», и дает, по мнению его сторонников, большую степень свободы управлению предприятием в реакции на стремительные изменения во внешней среде.

В таблице 2 представлены характеристики этих подходов, предложенные Майклом Мак-Кэски .

Таблица 2 - Характеристики целевого и направленного планирования (по Майклу Мак-Кэски)

Целевое планированиеНаправленное планированиеТеологическое, направленное на внешние целиНаправленное, движущееся от внутренних противоречийЦели конкретны и измеримыИногда трудно определить ключевую предметную областьРациональное, аналитическоеИнтуитивное, использующее элементы, не поддающееся численному определениюФокусированное, суженное восприятие задачиШирокое восприятие задачиБолее низкие требования к получению новой информацииБольшая потребность в получении новой информацииБолее эффективное использование ресурсовВозможное дублирование, неверные ходыРазделение фаз планирования и действияФазы планирования и действия не разделеныЗависит отЛюдей, предпочитающих четко определенные задачиЛюдей, предпочитающих разнообразие, изменения и сложностьЗадач и производств, поддающихся численному определению и довольно стабильныхЗадач и производств, не поддающихся численному определению и резко изменяющихсяМеханистических форм организации, «замкнутых» системОрганических форм организации, «открытых» системФазы «привязки» проектаФазы «разблокирования» в проекте

Проведя анализ системы управления в организации, можно с уверенностью говорить о том, что руководство компании «Автор» придерживается направленного планирования. При направленном планировании процесс следования поставленным целям заменяется на процесс принятия решения, к какой цели следует стремиться в конкретной ситуации. Решения представляют собой более гибкую форму реакции предприятия на изменения внешней и, подчас, внутренней среды. Это объясняется тем, что установленная последовательность альтернативных планов позволяет решить по ходу развития ситуации, какая альтернатива должна быть реализована в какой период.

Графическим отображением принципа направленного планирования является «дерево решений», которое дает возможность руководителю «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Как и в случае целевого планирования, при направленном планировании успех процесса зависит от позиции и способностей руководства.

Процесс целеполагания находится под постоянным давлением трех сил: общественных интересов, групповых интересов и личных интересов. Перед управлением обычно стоит дилемма: достижение целей при максимальном удовлетворении всех групп интересов либо достижение целей за счет отдельных групп интересов или интересов отдельных групп. Под интересами в данном случае понимается заинтересованность в деятельности конкретного предприятия и реализации ожидания от его деятельности.

В результате разрешения этой дилеммы в рамках целей, ставящихся перед персоналом (производственных целей), было выработано два основных подхода целеполагания: иерархический подход и подход управления по целям.

В модели иерархического подхода цели задаются высшим руководством и должны беспрекословно выполняться подчиненными. Сторонники этого подхода считают, что поскольку высшее звено управления занимается разработкой основной цели организации - миссии, то оно способно разрабатывать наиболее соответствующие ей цели более низких уровней. Этот подход оказывается неэффективным из-за недостатка информации у высшего руководства о внутренних проблемах организации и невозможности быстрого стратегического реагирования на изменения во внутренней среде.

Однако компания «Автор» - одна из тех гибких организаций, которые придерживаются подхода управления по целям. При управлении по целям, по методу, предложенному Питером Друкером, задание целей является процессом совместной работы начальников и подчиненных. Управление по целям, задуманное автором как подход к оценке подчиненных, в последнее время воспринимается также как инструмент мотивации и стратегического планирования.

Процесс управления по целям, используемый руководством «Автора», схематически представлен на рис.1:

Рис. 1 - Процесс управления по целям

На каждом этапе этого процесса должны соблюдаться определенные нюансы, способствующие сохранению философии этого метода.

Чтобы разработать программу деятельности в рамках этого метода, руководство компании «Автор» инициирует процесс на всех уровнях руководства при активной поддержке сотрудников организации. В этой связи очень важно, чтобы каждый руководитель сформировал конкретные цели и задачи по своему направлению и согласовал их с генеральным директором. Для формирования программы проводится личное подробное обсуждение с каждым руководителем отдела планов организации, учет их замечаний и предложений, которые используются для дополнения и расширения первоначальных планов.

Наиболее разумным на этом этапе является получение обобщенного варианта плана, представляющего собой совокупность целей. Сплоченная работа на этом этапе способствует глубокому пониманию руководством всех ровней целей организации и принципа работы данного метода.

Перед внедрением программы высшее руководство «Автора» информирует подчиненных о причине принятия данной программы. Подчиненные должны понимать смысл метода управления по целям и знать свои роли в предлагаемой программе. После ознакомления с принципами управления по целям подчиненные должны четко представлять миссию организации, долгосрочные цели и стратегию. Знание высших целей должно повлиять на выбор личных целей деятельности в организации. Руководители должны убедиться в понимании подчиненными целей организации и их отделов.

Цели отделов ООО «Автор» разрабатываются функциональными руководителями и определяют долю участия отдела в достижении долгосрочных целей организации. Степень осуществления этих целей больше зависит от ориентации на развитие фирмы, чем от оказания давления на процесс достижения результатов.

В этом, по мнению некоторых исследователей, заложено принципиальное различие между управлением по целям и другими методами управления. После того как подчиненные поймут смысл внедрения метода управления по целям, причину внедрения этого метода высшим руководством и цели, наступает начало процесса результирующего целеполагания.

Процесс результирующего целеполагания в рассматриваемой организации начинается с обсуждения между руководителем и подчиненным содержания и важности должностных обязанностей последнего. На этом этапе необходимо достигнуть взаимного согласия о содержании работы и ответственности.

На следующем этапе подчиненный устанавливает личные цели деятельности в рамках оговоренных обязанностей на предстоящий период. Цели должны быть исчисляемы, привязаны к конкретным временным параметрам и изложены в письменной форме.

После этого руководитель и подчиненный встречаются для обсуждения личных целей деятельности. На этом этапе разрабатывается система целей подчиненного, и от грамотного участия руководителя зависит большая доля успеха во внедрении метода управления по целям. Если руководитель диктует работнику, какие цели тот должен избрать, то последний не будет стремиться к их достижению, с другой стороны, если руководитель не участвует активно в этом процессе, то это приводит к тому, что подчиненный считает, что само руководство не заинтересовано во внедрении этого метода. Поэтому руководитель должен выступать в роли советника в разработке личных целей деятельности подчиненного и следить за тем, чтобы эти цели были достижимы и способствовали достижению целей отдела и всей организации.

При обсуждении руководители отделов компании «Автор» также определяют совместно с подчиненным, какие ресурсы нужны для достижения работником поставленных целей. Работник должен знать, какие ресурсы и в каком количестве он может привлекать для достижения целей.

Так как прогресс подчиненного в достижении поставленных целей должен быть определяем, то руководителю необходимо решить вопрос о контрольных датах. Поскольку в рассматриваемой нами организации цели задаются на один год, контрольными датами являются последние дни кварталов. Этот мониторинг служит не только для определения прогресса, подчиненного достижении целей, но и способствует корректировке целей, ставших недосягаемыми из-за изменившихся условий или неконтролируемых событий.

В конце периода реализации целей руководитель и подчиненный оценивают степень достижения целей. Этот этап сводится не только к анализу результатов и реакции руководства на результаты, но и включает в себя базу для нового процесса задания целей.

Таким образом, метод управления, выбранный высшим руководством компании «Автор», предполагает, что цели являются средством совершенствования управления, а не самоцелью.

К положительным моментам использования метода управления по целям в компании можно отнести:

·Улучшение мотивации работников посредством вовлечения в процесс целеполагания;

·Прояснение функциональных ролей;

·Улучшение коммуникации в результате обсуждения целей;

·Увеличение доли объективной оценки деятельности;

·Фокусирование на реалистичных целях;

·Выявление управленческих талантов на будущее;

·Систематизирование управленческой философии;

·Усиление контроля;

·Поддержание организации на курсе к достижению миссии.

Недостатками использования этого подхода в формировании целей системы управления персоналом в ООО «Автор» являются:

oНе всегда доступное разъяснение подчиненным причины применения метода;

2.3 Построение дерева целей системы управления персоналом для ООО «Автор»

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться.

На «дереве целей» принято изображать также связи между целями и средствами их достижения. На вершине «дерева целей» размещается генеральная цель организации, а в основании - цели нижнего звена, от реализации которых зависит достижение главной цели (рис. 2) .

Рис. 2 - Дерево целей

Процесс построения «дерева целей» состоит из следующих процедур: классификация целей, декомпозиция и ранжирование. Генеральная цель разбивается на более мелкие и конкретные цели, которые достигаются на соответствующих уровнях.

В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, генеральная цель деятельности службы управления персоналом в ООО «Автор», как и во многих других организациях современного типа, - «приносить фирме прибыль».

) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников в организации;

) Достижение максимальной отзывчивости сотрудников на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

) Систематическое доведение до сотрудников политики организации и собственной политики службы управления персоналом.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, систему целей для управления персоналом можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника анализируемой организации блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.3).

С точки же зрения руководства рассматриваемой организации тот же блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.4.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и руководства) ООО «Автор» можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рисунке 4 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в управления персоналом этой организации стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

На данном этапе в компании «Автор» этими вопросами занимается, как правило, отдел кадров и непосредственно высшее руководство фирмы. В связи с чем необходимо внести ряд коррективов в процесс формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом.

В рыночной экономике очень высока роль внутрифирменного кадрового планирования, поскольку именно оно является эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, адаптации к изменениям ее внешней и внутренней среды. Поэтому таким организациям, как ООО «Автор» необходимо, прежде всего, активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом. Для этого рекомендуется следующее:

Разрабатывать кадровую политику в полном соответствии с принятой стратегией развития организации. Реализация кадровой политики должна обеспечить достижение стратегических целей организации и повышение ее конкурентоспособности. Исходным пунктом должно быть развитие стратегического планирования в организации в целом.

На начальных этапах стратегического планирования рекомендуется проводить SWOT-анализ и организационно-кадровый аудит в полном объеме, что позволит всесторонне обосновать кадровую стратегию, а также решить в оперативном порядке ряд выявленных проблем управления персоналом.

·Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

·Привлечение молодежи в организацию и ее трудовая адаптация;

·Управление трудовой мотивацией персонала, увеличение реальных доходов сотрудников;

·Существенный рост затрат на персонал;

·Создание благоприятных условий труда и охрана здоровья сотрудников;

·Активное развитие организационной культуры;

·Управление трудовой карьерой персонала.

Основы кадровой политики организации формулировать в виде документа, который доводится до сведения всех субъектов управления персоналом (линейных руководителей всех уровней и сотрудников отдела кадров).

Для разработки кадровой политики организации и ее корректировки создать специальное подразделение в структуре отдела кадров, а также создавать временные проектные группы: комитеты по кадровой политике, целевые проектные или аналитические группы, состоящие из руководителей высшего и среднего звена, а также высококвалифицированных специалистов подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

Для расширения информационной базы, повышения достоверности, комплексности и оперативности управленческой информации по персоналу фирмы «Автор» целесообразно осуществлять мониторинг персонала, в том числе методами социологического опроса, наблюдения, технико-экономического анализа, анализа документов и др.

Также для воплощения своих решений в дела руководству «Автора» следует применять на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы «Автор» воспользуемся теорией Маслоу:

Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности и признании.

Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться достичь таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме «Автор» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

Материальное стимулирование:

·Установление премий за перевыполнение плана;

·Надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Социальные потребности:

oСохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

oПоощрение поддержки одним сотрудником другого;

oСоздание в отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

Потребности в уважении:

·Обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

·Привлечение подчиненных к формулировке целей;

·Обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

·Вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

Потребность в самовыражении:

oПредоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

oВозможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

oПредоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи .

Порой барьеры на пути целеполагания кажутся подчас непреодолимыми, однако можно выделить еще несколько рекомендаций, которые могут быть использованы руководством компании «Автор» для их преодоления:

) Эффективное целеполагание должно начинаться на верхнем уровне организации. Истинное вовлечение высшего менеджмента в этот процесс задает последовательное целеполагание на среднем и нижнем управленческих уровнях и убеждает каждого сотрудника в важности этого этапа.

) Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания не должна быть недооценена. Поскольку эти руководители непосредственно вовлечены в процесс реализации целей, то их роль в процессе целеполагания очевидна. Люди более склонны к достижению целей, если они участвовали в их разработке. Работники всех уровней иерархии должны быть включены в процесс целеполагания.

) Коммуникация играет жизненно важную роль в целеполагании. Цели, разработанные высшим руководством, должны быть оглашены в организации. Руководители подразделений и другие сотрудники, вовлеченные в процесс целеполагания и достижения целей, должны понимать общую стратегию предприятия (например, горизонтальная диверсификация), функциональные стратегии (например, маркетинговые и производственные стратегии) и как они взаимосвязаны.

) Цели должны постоянно пересматриваться и модифицироваться. Новая информация, достижение краткосрочных целей, неожиданная забастовка или простой по другим причинам, изменение положения продукта на рынке и другие причины делают процесс целеполагания динамичным.

При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в организации руководству компании «Автор» необходимо помнить о феномене инерции выбора целей и стратегии, открытом и описанном в трудах известного исследования управления Минцберга, утверждавшего, что: «Однажды принятая стратегия поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в организации». Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить.

Минцберг также обнаружил, что если стратегия начинает давать сбои по причине изменений в бизнес-среде предприятия, ее разработчики следуют ей с особым рвением. Оказывается, чтобы заменить отработавшую стратегию новой, подчас необходимо заменить разработчиков стратегии, чтобы уменьшить сопротивление изменениям и уменьшить влияние старой стратегии на новую стратегию.

Таким образом, следуя спроектированным в данной главе рекомендациям, высшее руководство компании «Автор» повысит эффективность формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом без формирования новых отделов службы управления персоналом.

управление персонал руководитель кадровый

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате рассмотрения теоретических аспектов формирования целей системы управления персоналом, были сделаны следующие выводы.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников предприятия.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - это способы воздействия субъекта на объект управления, их можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические). В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Во второй главе работы был проведен анализ формирования целей системы управления персоналом.

·Отсутствие четко продуманной долгосрочной стратегии, слабое стратегическое планирование в области управления персоналом;

·Не всегда доступное разъяснение подчиненным причин применения метода управления по целям;

·Невыполнение своих обязательств управляющими различных звеньев;

·Недостаток персональной мотивации каждого отдельно взятого сотрудника в достижении целей организации.

В третьей главе были разработаны рекомендации, следуя которым высшее руководство компании «Автор» повысит эффективность формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом без формирования новых отделов службы управления персоналом. Для этого следует не только активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом, но также чаще применять на практике основные принципы мотивации.

) Эффективное целеполагание должно начинаться на верхнем уровне организации.

) Управляющий должен осознавать, что целеполагание ограничено. Хорошие цели не всегда гарантируют успех; корректирование и исключения целей всегда должны быть ожидаемы по ходу их достижения.

) Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания не должна быть недооценена.

) Цели, разработанные высшим руководством, должны быть оглашены в организации.

) Цели должны постоянно пересматриваться и модифицироваться.

При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в организации руководству компании «Автор» необходимо помнить о том, что однажды принятая стратегия поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в организации. Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: учеб.пособие / В.В.Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 960 с

.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / М.Армстронг; Пер.с англ.под ред.С.К.Мордовина. - 9-е изд. - СПб: Питер, 2009. - 832 с.

.Веснин, В.Р. Управление персоналом: Теория и практика: учеб. / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

.Вотякова, И.В. Управление кадровым потенциалом организации (учебное пособие с грифом УМО): Северск: СГТА, 2010. - 342 с.

.Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие / В.И.Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.

.Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учеб. / М.М.Глазов, И.П.Фирова, О.Н.Истомина. - СПб: Андреевский издат.дом, 2011. - 251 с.

.Голубкова, Е. Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления / Е. Н. Голубкова, О. З. Михайлов. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 27-34

.Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учеб.пособие / А.П.Егоршин. - 6-е изд.,доп.и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 303 с.

.Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: учеб.пособие / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева, Д.К.Захаров и др.; Под ред.А.Я.Кибанова. - 2-е изд.,перераб.и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 365 с.

.Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учеб.пособие / В.В.Лукашевич. - М.: КноРус, 2009. - 232 с. :

.Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М.Маслова. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 488 с.

.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учеб. / Ю.Г.Одегов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2010. - 944 с.

.Самыгин, С.И. Управление персоналом: учеб.пособие / С.И.Самыгин, П.П.Кошкин, В.В.Ратиев, Л.Г.Швец; Отв.ред.Р.Г.Яновский. - 2-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 380с.

.Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. - 4-е изд.,перераб. и доп. - М. : КноРус, 2010. - 512 с.

.Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А.Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ГроссМедиа, 2013. - 248 с.

.Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации: учеб.пособие / П.Э.Шлендер. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра МТЭК

по курсу: Введение в специальность

на тему: «Кадровый менеджмент в современной организации»

Выполнил: ст.гр. УПн-09-2

Научный руководитель: к.э.н.,

доцент Бачинина Ю.П.

Тюмень, 2009

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это стабилизирующий фактор, обеспечивающий выполнение компанией своих задач. Менеджеры направляют труд людей в нужное русло.

Менеджмент - это эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Менеджмент - это наука, практика и искусство управления.

Менеджмент - это фундаментальный аспект экономики.

Менеджмент - это умение добиваться поставленных перед организацией целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей.

Менеджмент - это процесс управления организациями действующими на рынке, включающий выбор, цели, объединение вокруг этих целей, людей в организации, планирование деятельности, организация коммуникаций, обучение членов организации, направление и координацию их действий, стимулирование и мотивацию поведения, контроль результатов и коррекцию процесса управления.

Менеджмент внутри организации заключается в наиболее эффективном достижении целей организации, что достигается путём формирования структуры создания подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии. Подразделения необходимо наделить ресурсами, а также объяснить их права и обязанности. Для координации работы подразделений используются методы административного руководства и системы норм, правил, касающихся деятельности организации. Необходимым условием успешной координации является система коммуникаций - связей между подразделениями.

Одной из важнейших задач менеджмента является подбор и воспитание кадров. Так как люди, работающие в организации сильно отличаются друг от друга, менеджер, должен развивать и использовать положительные качества людей, создавать благоприятный климат внутри организации, повышать организационную культуру.

детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую,

"менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации",

связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".

В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников, надо задать себе достаточно простой вопрос: "А знают ли они точно, чего от них хотят? Необходимо рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал. Освоить методы управления персоналом и познакомится с понятием кадровой политики.

РОЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в

людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из

резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной

платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в

организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания

того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает

заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,

требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большой или меньшей

ответственности, развития их профессионального опыта путем

перемещения на другие должности или участки работы, а также

процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и

повышение эффективности труда руководящих кадров.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей

является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это

профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а

организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников.

Оценка трудовой деятельности - следующий шаг после того, как человек

адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми несомненно имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровый менеджмент – понятие довольно молодое в России, пришедшее вместе с перестройкой с потоком всего нового, западного и до тех пор незнакомого российским предприятиям. Старый добрый отдел кадров стал называться отделом по управлению персоналом, его деятельность в отношении сотрудников – кадровым менеджментом, и вообще слово менеджмент во всех его сочетаниях очень полюбилось в нашей стране, как и многие другие иностранные слова, особенно из деловой сферы, хлынувшие огромным потоком в русский язык и употребляемые и к месту, и не к месту, и кадровый менеджмент сам по себе еще не самый худший вариант.

Цель кадрового менеджмента – это управление людьми на предприятии – , контроль трудовой дисциплины, контроль за соблюдением трудового законодательства, и т.д.

Современных кадровый менеджмент прежде всего опирается на принципы фирменной каждого предприятия или компании. Основы кадрового менеджмента предприятия помимо общепринятых , общих для всех предприятий, должны отражать фирменный стиль предприятия, который бы выделял и отличал данное предприятиев инновационном плане, привлекал бы нужные кадры и вдохновлял бы сотрудников работать на данном предприятии на долгосрочной основе.

По мнению многих одной из главных задач кадрового менеджмента является привлечение и удержание на работе квалифицированного и нужного данномупредприятию персонала, что невозможно при недолжном уровне организации кадрового менеджмента и неграмотной работе с персоналом.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам кадрового менеджмента

История кадрового менеджмента в России

Активное развитие кадрового менеджмента в России неизбежно привело к возникновению должности кадрового менеджера, грамотного управленца, знающего психологию, юридически грамотного и обладающего большими коммуникативными способностями. Так как в России система кадрового управления стала формироваться относительно недавно, возник вопрос, где взять специалистов. Из-за лакуны на рынке труда в HR переходили работать люди из разных профессий от бывших военных до секретарей компании и массовиков-затейников из домов культуры.

На начальном этапе становления этой управления персоналом в начале 90-х годов технологии и методы кадрового менеджмента активно перенимались российскими компаниями у западных предприятий. Новоявленные российские кадровики старались изучить все моменты, связанные с опробованной западной системой кадрового менеджмента, и пытались тем или иным способом адаптировать их к специфики управления в России. Методом проб и ошибокменеджерыпо персоналустремились создать свою систему кадрового менеджмента, которая была бы наиболее эффективна именно для данного предприятия в российских условиях. В большинстве случаев подход здесь был весьма прагматичный — ничего нового изобретать не надо – в мире все давно изобретено, необходимо просто грамотно и вдумчиво подобрать те управленческие принципы и добавить такие фишки и вишенки на торте, чтобы кадровый менеджмент предприятия дал свои качественные плоды и компания перестала бы беспокоить проблема кадров.

Сейчас, через 25 лет становления и развития дисциплина кадрового менеджмента в России представляет собой довольно сложный процесс, включающий в себя различные области психологии, экономики, коммуникации и IT. Помимо создания грамотной политики управления кадрами на предприятии, формирования профессиональной команды и управления данными кадрами, обучения и развития персонала, все больше руководителей отделов персонала озабочены вопросами создания корпоративной культуры, которая стимулирует творчество и инновации, выстраиваниям эффективных внутренних коммуникаций, повышением уровня вовлеченности персонала иособенностями межпоколенческой мотивации. Все чащеи чаще понятие кадрового менеджмента на современном рынке труда ассоциируется с престижем предприятия и его привлекательностью в глазах квалифицированных сотрудников. Кадры – наше всё, — говорят многие топ-менеджеры, —и за них нужно профессионально и грамотно бороться!