Производство 

Организационная структура коммерческого отдела торговой организации. Организационные структуры управления коммерцией. Как организовать грамотное управление коммерческим отделом

Практическое занятие № 6 по дисциплине

«Коммерческая деятельность предприятия»

Тема: Организационная структура коммерческой службы предприятия

Основные функции коммерческой службы предприятия

Коммерческая деятельность предприятия организационно воплощается в совокупности служб, отделов и других подразделений, выполняющих те или иные функции.

У предпринимателя, занимающегося производством продукции, тройная роль:

1) Обеспечивает производительное использование факторов производства - труда, капитала и природных факторов;

2) Выполняет коммерческую роль – продает и покупает;

3) Несет ответственность за риск.

Этим ролям предпринимателя соответствуют функции:

· Производства продукции

· Коммерческая

· Ответственность за риск и принятия решений.

Кроме указанных на предприятии выполняются также функции: обеспечения безопасности, административная, учета, контроля, управления персоналом, исследовательская.

Коммерческая служба предприятия как правило включает следующие отделы: маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения), внешнеэкономической деятельности.

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает ряд следующих факторов:

1) Рыночные

2) Экономические

3) Технические

4) Организации производства

5) Виды каналов сбыта

6) Виды закупок материальных ресурсов

Рыночные факторы - это фактическая емкость и потенциал рынка, на котором работает предприятие, тип рынка, конъюнктура рынка, определяемая прежде всего соотношением спроса и предложения товаров, а также уровнем цен на этом рынке, сегменты рынка, освоенные предприятием, территориальные границы рынка, состояние инфраструктуры, уровень конкуренции, отношение покупателей к товарам, производимым предприятием.

К экономическим факторам относятся: цели и финансовые возможности предприятия, объем производимой продукции, ассортимент выпускаемых товаров и закупаемых материальных ресурс количество поставщиков, формы расчетов за продаваемые товары закупаемые сырье и материалы, доля поставок на экспорт, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, конкурентоспособность предприятия на рынке.

Технические факторы включают применяемую на предприятии технику, технологию, отраслевую структуру, назначение и сложность выпускаемой продукции и потребляемых материальных ресурс техническую оснащенность транспортно-складского хозяйства.



Факторы организации производства тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов

Виды каналов сбыта , используемых на предприятии, в ряде ел чаев являются определяющим фактором при выборе схемы организационного построения отдела сбыта. Каналы сбыта являются о, ной из важнейших составляющих сбытовой сети промышленно предприятия, они обеспечивают формирование коммерческих связей между субъектами сбытовой деятельности, распределение, складирование, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей, доставку товаров, а также ряд информационно-коммерческих функций. Канал сбыта можно трактовать как путь движения товара от производителя к потребителю.

Виды закупок материальных ресурсов в определенной степе оказывают влияние на организационное построение отдела материально-технического обеспечения (закупок). Известны следующие виды закупок: напрямую у товаропроизводителя, оптовые закуп через посредника или товарную биржу, закупки через торги, закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли.



Многообразие и взаимосвязанный характер влияния перечисленных выше факторов на структурное построение коммерческой службы приводит к большому количеству схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения) и других подразделений, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.

Отделу сбыта в структуре предприятия отводится в условиях рыночных отношений важная роль, так как в конечном счете от сбыта продукции зависят результаты всей его производственной деятельно­сти. Сегодня для успеха предприятия на рынке огромное значение имеет правильное построение системы сбыта. В последние годы в связи с переходом России на рыночные отношения произошли зна­чительные изменения в организационном построении органов сбыта на промышленных предприятиях. В настоящее время сбытовые под­разделения могут быть организованы следующим образом:

Сбытовые функции выполняются только товаропроизводите­лем, в этом случае он имеет собственную сбытовую сеть, в ко­торую входит отдел сбыта, каналы сбыта, включающие склады, магазины, транспортные организации и другие подразделения;

Все сбытовые функции выполняются внешними специализи­рованными компаниями;

Смешанное построение органов сбыта, при котором функции по сбыту выполняются не только собственной сбытовой се­тью предприятия, но и посредническими организациями.

Собственные отделы сбыта зависят от товаропроизводителя полно­стью: в организационно-правовом, административном и экономиче­ском отношениях. Структурное построение отделов сбыта определяет­ся влиянием многочисленных факторов (они были отмечены выше).

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 3.2).

Коммерческий директор
Начальник отдела сбыта
Группа заказов Группа планирования Оперативно-сбытовая группа Диспетчерская группа Склады готовой продукции

Рис.3.2. Функциональная структура отдела сбыта

В составе отдела сбыта могут быть и другие структурные подразделения, определяемые спецификой сбытовой деятельности предприятия.

Для крупных предприятий с многономенклатурным производст­вом и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам.

В после случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытое функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе может быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро экспорта продукции 1 , а также ряд товарных бюро, специализировавшихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому б подчиняется склад готовой продукции. Склады принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку в транспортные среде оформляют необходимую приходно-расходную документацию ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

К собственным сбытовым подразделениям предприятий мо относиться торговые дома. В ряде случаев торговые дома при промышленных предприятиях выполняют не только сбытовые, но закупочные функции.

Существуют промышленные предприятия, где созданы отделы продаж (или торговли), занимающиеся сбытом продукции через собственную сеть фирменных магазинов, это чаще всего предприятия пищевой и легкой промышленности.

Наличие собственного сбытового аппарата на предприятии имеет следующие преимущества:

Обладание всей необходимой информацией о состоянии рынка

Полный контроль над всей сбытовой деятельностью.

Возможность планировать ассортимент выпускаемой продукции с учетом предпочтений потребителей.

До настоящего времени существуют промышленные предприятия, для которых характерно рассредоточение сбытовых функций между разными отделами предприятия. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, а отделам сбыта поручены оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку могут быть причиной произволе продукции, не нужной покупателям.

Группа экспорта в составе отдела сбыта может присутствовать, если на предприятии осуществляется внешнеэкономическая деятельность, а отдел, выполняющий эти функции, отсутствует.

В ряде случаев промышленные предприятия передают выполне­ние всех сбытовых функций специализированным компаниям (агент­ским, дилерским, дистрибьюторским и другим посредникам) на основе заключения договоров подряда. При этом предприятие может не иметь собственной сбытовой сети и использовать каналы сбыта посредников. Такая передача непрофильных видов деятель­ности предприятий внешним специализированным компаниям на­зывается аутсорсингом . К непрофильным видам деятельности про­мышленных предприятий относятся кроме сбыта продукции, ис­следование рынка, обслуживание оргтехники, реклама и т.д. Смысл использования аутсорсинга проявляется в концентрации всех ре­сурсов и усилий на тех видах основной деятельности (в данном случае производственной), которая является основной компетенци­ей предприятия.

Следует отметить, что в «чистом виде» аутсорсинг стал приме­няться на Западе в последнее десятилетие XX в., в России он извес­тен со второй половины 1990-х гг., но широкого распространения не получил.

В условиях перехода к рыночным отношениям в России наибо­лее часто стало применяться смешанное построение органов сбыта продукции, при котором сбытовые функции выполняются не только собственной сбытовой сетью предприятия, но и посредническими организациями. Ниже (рис. 3.3) приведен пример смешанного по­строения органов сбыта на крупном предприятии, производящим продукты питания.

Такая схема организации сбыта характерна для предприятий пищевой промышленности.

Сбытовые функции выполняются, во-первых, торговым отде­лом, входящим в структуру предприятия и, во-вторых, самостоя­тельным дистрибьютором, являющимся юридическим лицом и имеющим собственную сбытовую сеть.

Основные функции торгового отдела предприятия включает коор­динацию деятельности с отделами маркетинга и логистики, кон­троль ценовой политики, составление отчетов о продажах, контроль за работой управляющего торговыми представителями. Последний подчиняется руководителю торгового отдела и осуществляет руко­водство торговыми представителями предприятия, деятельность ко­торых организована по территориальному принципу, т.е. за каждым торговым представителем предприятия закреплен определенный район сбыта продукции. Торговые представители предприятия ра­ботают с наиболее значимыми покупателями: оптовиками, крупны­ми сетями розничных магазинов, VIP-клиентами. В основе деятель­ности каждого торгового представителя предприятия лежит концеп­ция личных продаж: торговый представитель наносит визит потен­циальному клиенту и представляет коммерческое предложение

от предприятия. При положительном решении о покупке продукции с клиентом подписывается договор поставки, в котором оговариваются все условия поставки и форма оплаты продукции. Торговый представитель посещает клиентов в соответствии с имеющимся графиком, при этом принимаются заказы на поставку очередных партий товаров и выполняются мероприятия мерчандайзинга .


Рис.3.3. Смешанное построение органов сбыта промышленного предприятия, производящего продукты питания

Основными мероприятиями мерчандайзинга являются:

Расположение места продажи товаров у клиентов;

Оформление внешнего вида мест продажи, витрин и придав ков у клиентов;

Выбор торгового оборудования;

Контроль срока годности продукции, ротация товаров в местах продажи.

Торговый представитель постоянно систематизирует поступающую информацию, ежедневно вносит изменения в базу данных о продаже товаров клиентам.

С дистрибьютором предприятие заключает договор дистрибуции, в соответствии с которым дистрибьютор имеет право приобретать продукцию предприятия по специальным ценам, придерживаться в своей деятельности маркетинговой политики предприятия, участвовать в проведении рекламных компаний.

В организационную структуру дистрибьютора входят торговые представители, деятельность которых построена по территориаль­ному принципу также, как торговых представителей предприятия. Вместе с тем торговые представители дистрибьютора работают с менее значимыми клиентами по сравнению с торговыми представи­телями предприятия, что видно на рис. 3.3.

Торговые представители дистрибьютора помимо продажи това­ров должны организовать рекламные компании локального харак­тера, обеспечивать клиентов рекламной продукцией, проводить ме­роприятия мерчандайзинга в торговых точках.

Формирование организационных структур отделов маркетинга в России еще не завершено, самостоятельные отделы маркетинга имеет примерно третья часть функционирующих промышленных предприятий. Причем каждое предприятие формирует организаци­онную структуру отдела маркетинга с таким расчетом, чтобы она способствовала достижению поставленных предприятием задач и соответствовала существующим условиям рынка и выбранной мар­кетинговой стратегии. Около 30% предприятий выполняют марке­тинговые функции силами специалистов по маркетингу, работаю­щих в разных подразделениях предприятия.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентации:

· функциональную;

Товарную;

· региональную;

Рыночную;

Функционально-товарную;

функционально-рыночную;

Функционально-региональную;

· матричную и др.

Из перечисленных схем организационных структур можно вы­делить те, которые практически целесообразно использовать на промышленных предприятиях России.

Структура функционального типа целесообразна для предпри­ятий, выпускающих продукцию узкой номенклатуры и обслужи­вающих небольшое количество рынков. На рис. 3.4 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям.

Кроме указанных на рис. 3.4 подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров планирования маркетинга и некоторых других.

Функциональная организация маркетинга базируется на разде­лении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре вы­пускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, т.к. возрастает период реакции на изменения внешних условий.

ОРГАНИЗАЦИЯ – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Три необходимых условия для возникновения организации

Наличие по крайней мере двух людей, считающих себя частью организации;

Наличие по крайней мере одной цели, которую члены организации принимают как общую;

Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Организация (фирма) – система, состоящая из множества элементов, обеспечивающая преобразование ресурсов для достижения результатов (производства продукции, выполнения работ, оказания услуг).

КОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке в целях получения прибыли посредством производства продукции, выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения общественных потребностей

Основные принципы функционирования в рыночной экономике:

Свободное предпринимательство

Конкуренция

Экономический (коммерческий) интерес

Менеджмент организации и его сущность.

Необходимость управления

Характерной чертой любой организации, с численностью работающих более 2-х человек, является разделение труда.

Горизонтальное разделение труда – деление трудового процесса на взаимосвязанные элементы (операции), которые закрепляются за отдельными работниками. Особенно это проявляется в крупных организациях с большой численностью работников. Эффект разделения труда – повышение производительности вследствие специализации рабочих мест и рост навыков работников.

Вертикальное разделение труда – необходимость координации работы отдельных групп работников для обеспечения согласованности результатов труда и достижения целей организации.

Три уровня менеджмента

Все выполняемые менеджером роли (как в внутренней, так и внешней среде) последовательно проходят три уровня:

    Внутренний уровень - Управление информационными потоками с целью воздействия на людей, что заставляет их действовать в нужном направлении. Это функции – коммуникация и контроль.

    Управление через людей – мотивация и побуждение.

    Управление действием – активное участие в тех или иных акциях. Уровень, на котором руководитель предпочитает работать, становится детерминантом его стиля управления.

2. Жизненный цикл организации. Характеристика стадий развития организации.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Первая стадия развития организации - её формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удаётся найти своё место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти во вторую стацию - интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растёт, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удаётся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счёт сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращённом виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.

Рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 3.4): 1) «внешняя среда – организация», 2) «подразделение – подразделение», 3) «индивид – организация».

Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход часто критикуется, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.

Классификация организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистические и органические является наиболее терминологически корректной.

Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (рис. 3.12).

Прохождение в развитии современной организации этапа линейно-функциональной структуры является обязательным. Независимо от протяженности данного этапа во времени он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный». Только линейно-функциональная структура способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство (рис. 3.13).

В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную .

Впервые матричные структуры (рис. 3.14) возникли в компьютерном производстве в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничение финансовых и людских ресурсов, предъявление высоких требований одновременно и к функциональному, и продуктовому направлению. Отсюда система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно матрица отношений состоит из трех типов ролей:

Главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

Руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий.

На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений.

На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческий идеал» и относятся к ней скептически.

По уровню взаимодействия с человеком существуют корпоративный и индивидуалисткий типы организационных структур.

Общей ошибкой, в данном случае, является нечеткое разграничение понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорацией как формой юридического лица – акционерного общества.

Корпоративный тип организации – это замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узконаправленных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цеха и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.

Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»).

В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индиивида по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.

Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, что ставит его в сильную зависимость и практически лишает самостоятельности.

Индивидуалисткий тип организации прямо противоположен корпоративному. Идивидуалисткая организация строится на следующих принципах:

Сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;

Создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;

Соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.

Яркий пример индивиуалисткого типа – эдхократическая (adhocracy, англ. ) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалисткого подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя вызвала необходимость ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты), третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода - возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры - двойное подчинение работников.

В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу . Графически организационная структура будет выглядеть (рис. 3.15) как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп-участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.

В настоящее время все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами. ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование после его завершения. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.

Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.

Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы компании, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.

Затем следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.

Последний шаг - определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И, наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании, снять вопросы, касающиеся ее модернизации.

Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.

В Приложении Г приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд.

Достоинства ВОС :

Гибкость предпринимательской организации;

Увеличение производительности труда работ;

Снижение административных затрат;

Оперативное решение возникающих вопросов.

Применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.

Недостатки ВОС .

В первую очередь это связано с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией. Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать, как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива. Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость.

Еще одна проблема, которая подстерегает ВОС, связана, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.

Предыдущая

Владимир Черемисинов

Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий - начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.

Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.

Место в системе продаж

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

    аудит управления, или диагностика системы продаж;

    организация и управление коммерческим отделом;

    методическое обеспечение продаж;

    маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.

1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.

2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.

3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.

4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.

5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)

Место и роль в структуре компании

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры - коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть - каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании - начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж - сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

№ п/п

Наименование

От кого / кому (отдел, служба)

Входящие потоки

Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.

Методическое обеспечение организации и управления продажами

Начальник отдела продаж. Коммерческий директор

Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику

Товародвижение (склад)

Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств

Товародвижение (дистрибуция)

Информация о наличии и движении товаров

Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД

Денежные средства

Бухгалтерия, финансовый отдел

Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест - телефоны, компьютеры и т. д.)

Офис-менеджер

Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов

БД, аналитика маркетинга

Маркетинг

Аналитика по результатам продаж

Маркетинг

Результаты претензионной работы

Маркетинг

Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.

Маркетинг

Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров

Финансовый отдел. БД

Данные о дебиторской задолженности клиентов

Бухгалтерия. БД

Кадры, которые, решают все

Служба персонала

Решение спорных вопросов с клиентами

Юридическая служба. Служба безопасности

Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы

Бухгалтерия, финансовый отдел

Бюджет продаж (план продаж)

Финансовый отдел. Маркетинг

Ассортиментный план-заказ на товар

Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг

Бюджет затрат

Финансовый отдел

Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании

Маркетинг

Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга

Маркетинг

Предложения в сбытовую политику компании

Коммерческий директор. Маркетинг

Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период

Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры

Организация и управление коммерческим отделом - это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя - первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами - отлично. Если нет - коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, - четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее - обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня - неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель - довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.

4. Проблема - это хорошо. Постановка проблемы.

5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.

6. Коллективный интеллект.

7. Эффективное совещание: организация и проведение.

8. Отношение к «просьбам» руководства.

9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

10. «Отметка» об исполнении.

11. «Внешние» связи структурного подразделения.

12. Испытательный период.

13. Увольнение в профессиональной компании.

14. Планы и отчеты.

15. Дисциплина.

16. Деловой стиль письма.

17. Позитивный/оптимистический подход.

18. «Агрессивный» подход к продажам.

19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.

20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.

21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».

22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.

23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время - деньги» и «Мы все управленцы», а совещание - рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.

    Система вооружения менеджеров по продажам.

    Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.

    Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1 -1

Организационная структура коммерческой службы предприятия

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает влияние ряд следующих факторов:

1) Рыночные

2) Экономические

3) Технические

4) Организации производства

5) Виды каналов сбыта

6) Виды закупок материальных ресурсов

Рыночные факторы - это фактическая емкость и потенциал рынка, на котором работает предприятие, тип рынка, конъюнктура рынка, определяемая прежде всœего соотношением спроса и предложения товаров, а также уровнем цен на этом рынке, сегменты рынка, освоенные предприятием, территориальные границы рынка, состояние инфраструктуры, уровень конкуренции, отношение покупателœей к товарам, производимым предприятием.

К экономическим факторам относятся: цели и финансовые возможности предприятия, объем производимой продукции, ассортимент выпускаемых товаров и закупаемых материальных ресурсов, количество поставщиков, формы расчетов за продаваемые товары и закупаемые сырье и материалы, доля поставок на экспорт, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, конкурентоспособность предприятия на рынке.

Технические факторы включают применяемую на предприятии технику, технологию, отраслевую структуру, назначение и сложность выпускаемой продукции и потребляемых материальных ресурсов, техническую оснащенность транспортно-складского хозяйства.

Факторы организации производства: тип производства (индивидуальное, мелкосœерийное, крупносœерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов

Виды каналов сбыта , используемых на предприятии, в ряде случаев являются определяющим фактором при выборе схемы организационного построения отдела сбыта. Каналы сбыта являются одной из важнейших составляющих сбытовой сети промышленного предприятия, они обеспечивают формирование коммерческих связей между субъектами сбытовой деятельности, распределœение, складирование, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателœей, доставку товаров, а также ряд информационно-коммерческих функций. Канал сбыта можно трактовать как путь движения товара от производителя к потребителю.

Виды закупок материальных ресурсов в определœенной степени оказывают влияние на организационное построение отдела материально-технического обеспечения (закупок). Известны следующие виды закупок: напрямую у товаропроизводителя, оптовые закупки через посредника или товарную биржу, закупки через торги, закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли.

Многообразие и взаимосвязанный характер влияния перечисленных выше факторов на структурное построение коммерческой службы приводит к большому количеству схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта͵ закупок (материально-технического обеспечения) и других подразделœений, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.

Отделу сбыта в структуре предприятия отводится в условиях рыночных отношений важная роль, так как в конечном счете от сбыта продукции зависят результаты всœей его производственной деятельно­сти. Сегодня для успеха предприятия на рынке огромное значение имеет правильное построение системы сбыта. В последние годы в связи с переходом России на рыночные отношения произошли зна­чительные изменения в организационном построении органов сбыта на промышленных предприятиях.

Сегодня сбытовые под­разделœения бывают организованы следующим образом:

Сбытовые функции выполняются только товаропроизводите­лем, в этом случае он имеет собственную сбытовую сеть, в ко­торую входит отдел сбыта͵ каналы сбыта͵ включающие склады, магазины, транспортные организации и другие подразделœения;

Всœе сбытовые функции выполняются внешними специализи­рованными компаниями;

Смешанное построение органов сбыта͵ при котором функции по сбыту выполняются не только собственной сбытовой се­тью предприятия, но и посредническими организациями.

Собственные отделы сбыта зависят от товаропроизводителя полно­стью: в организационно-правовом, административном и экономиче­ском отношениях. Структурное построение отделов сбыта определяет­ся влиянием многочисленных факторов (они были отмечены выше).

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 1).

Оперативно-сбытовая группа

Рис.1. Функциональная структура отдела сбыта

В составе отдела сбыта бывают и другие структурные подразделœения, определяемые спецификой сбытовой деятельности предприятия.

Для крупных предприятий с многономенклатурным производст­вом и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам.

В после случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет всœе сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции.

При смешанной структуре отдела сбыта в его составе может быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро экспорта продукции, если на предприятии осуществляется ВЭД) а также ряд товарных бюро, специализировавшихся по номенклатуре выпускаемой продукции.

Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

К собственным сбытовым подразделœениям предприятий могут относиться торговые дома. В ряде случаев торговые дома при промышленных предприятиях выполняют не только сбытовые, но закупочные функции.

Существуют промышленные предприятия, где созданы отделы продаж (или торговли), занимающиеся сбытом продукции через собственную сеть фирменных магазинов, это чаще всœего предприятия пищевой и легкой промышленности.

Наличие собственного сбытового аппарата на предприятии имеет следующие преимущества:

Обладание всœей крайне важной информацией о состоянии рынка

Полный контроль над всœей сбытовой деятельностью.

Возможность планировать ассортимент выпускаемой продукции с учетом предпочтений потребителœей.

До настоящего времени существуют промышленные предприятия, для которых характерно рассредоточение сбытовых функций между разными отделами предприятия. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, а отделам сбыта поручены оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку бывают причиной производства продукции, не нужной покупателям.

В ряде случаев промышленные предприятия передают выполне­ние всœех сбытовых функций специализированным компаниям (агент­ским, дилерским, дистрибьюторским и другим посредникам) на основе заключения договоров подряда. При этом предприятие может не иметь собственной сбытовой сети и использовать каналы сбыта посредников. Такая передача непрофильных видов деятель­ности предприятий внешним специализированным компаниям на­зывается аутсорсингом .

К непрофильным видам деятельности про­мышленных предприятий относятся кроме сбыта продукции, ис­следование рынка, обслуживание оргтехники, реклама и т.д. Смысл использования аутсорсинга проявляется в концентрации всœех ре­сурсов и усилий на тех видах основной деятельности (в данном случае производственной), которая является основной компетенци­ей предприятия.

Следует отметить, что в «чистом виде» аутсорсинг стал приме­няться на Западе в последнее десятилетие XX в., в России он извес­тен со второй половины 1990-х гᴦ.